多品牌、全係列產(chan) 品、全產(chan) 業(ye) 鏈、多元化經營，成為(wei) 陶瓷企業(ye) 發展的標準路線圖。按照這個(ge) 發展路線，很多企業(ye) 越來越“風光”，大有“前途無量”的陣勢。

　　追求發展是優(you) 秀企業(ye) 家的特質，但是像我們(men) 企業(ye) 這樣熱衷於(yu) 做大做強也實屬罕見。畢竟“做大”和“做強”是兩(liang) 個(ge) 概念，大量事實也證實了，盲目做大會(hui) 導致“虛胖”垮掉。像潮起潮落，企業(ye) 的起起伏伏也很正常，縱觀古今中外，沒有一家企業(ye) 可以做到不斷發展壯大。那些專(zhuan) 注本業(ye) ，把產(chan) 品做到極致的“老字號”小企業(ye) 和那些成功打造商業(ye) 帝國的大品牌，一樣能贏得尊重和讚譽。對於(yu) 企業(ye) 而言，發展壯大固然重要，但是企業(ye) 是否擁有核心競爭(zheng) 力、企業(ye) 文化和良好的內(nei) 部管理製度等特質，才是決(jue) 定企業(ye) 是否能夠順利發展的基礎。

　　如果論大規模和多品牌經營，沒有一家陶瓷企業(ye) 能夠與(yu) 日化品兩(liang) 大巨頭寶潔和聯合利華相提並論，但是這兩(liang) 個(ge) 企業(ye) 對於(yu) 多品牌管理的經驗可以為(wei) 我們(men) 借鑒。

　　這兩(liang) 家公司旗下品牌數量龐大，在給企業(ye) 帶來收益同時也使企業(ye) 背上重重的包袱，為(wei) 此他們(men) 在增加新品牌的同時也不斷淘汰一些效益不好的舊品牌。2013年底, 聯合利華首席供應鏈官在一個(ge) 研討會(hui) 指出，集團當年底前會(hui) 將其銷售的產(chan) 品削減20%，在2014年底前進一步削減10-20%，集合更多精力發展年收入超過10億(yi) 歐元的15個(ge) 大型品牌，當時聯合利華旗下各個(ge) 品牌的產(chan) 品數量達到5萬(wan) 。無獨有偶，2014年8月，寶潔公司CEO雷富禮決(jue) 定采取“壯士斷臂”的激進策略，宣布計劃出售、終止或淘汰至多100個(ge) 寶潔品牌，以削減成本並專(zhuan) 注於(yu) 最重要的產(chan) 品係列。

　　回觀陶瓷行業(ye) ，經過這麽(me) 多年的發展，大部分企業(ye) 還是一直在進行品牌擴張、產(chan) 能擴張，很少有企業(ye) 去裁撤長期虧(kui) 損的品牌，因為(wei) 他們(men) 會(hui) 認為(wei) ，企業(ye) 變小是一種失敗，影響不好，所以才會(hui) 頻頻出現那些看似很好的企業(ye) “突然”倒閉，欠債(zhai) 之巨超出外界想象的新聞。

　　另一方麵，大部分陶瓷企業(ye) 在慢慢實現資金積累後會(hui) 采取多元化經營，往產(chan) 業(ye) 鏈上下遊延伸是常見的做法。生產(chan) 瓷磚需要那麽(me) 多原料，做陶瓷原料一定很賺錢，那就上“熔塊車間”;自己做釉料、熔塊需要采購原料，那就再上“氧化鋅”廠、買(mai) 礦山、做陶瓷機械……甚至還有一些企業(ye) 會(hui) 投資和主業(ye) 完全不相關(guan) 的領域，如酒店、酒莊、度假村、金融平台等。這些舉(ju) 措本無可厚非，因為(wei) 企業(ye) 解決(jue) 生存問題後都會(hui) 追求發展，可如果把發展等同於(yu) 規模擴大，顯然是不對的。

　　最近某產(chan) 區熔塊窯爐大量被關(guan) 停，就可以看作不重視發展的案例。前幾年靠加工賺了錢，本應該投入環保設施，通過環保治理回饋社會(hui) 並打下發展基礎。然而很多老板卻拚命去擴張，導致更廉價(jia) 的競爭(zheng) ，嚴(yan) 重透支企業(ye) 生命力。麵對大麵積關(guan) 停整頓的現狀，不知道是否有人在反思其中的前因後果。

　　時至今日，陶瓷企業(ye) 應該學著做減法了。

　　實施多品牌經營的企業(ye) 是不是每個(ge) 品牌都在盈利?對於(yu) 那些長期不盈利的品牌，是不是不舍得大刀闊斧砍掉?那些刻意推出的“高端品牌”真的達到預期嗎?這些還隻是品牌經營的問題，最壞結果也隻是削弱企業(ye) 整體(ti) 盈利能力。還有一些因產(chan) 業(ye) 鏈發展不良導致的問題還會(hui) 侵蝕企業(ye) 產(chan) 品質量，動搖企業(ye) 發展根本。比如一些陶瓷廠自辦的熔塊車間，由於(yu) 自產(chan) 自銷，熔塊產(chan) 品質量低下，瓷磚車間不講原則遷就使用，損害企業(ye) 產(chan) 品質量，也無法塑造良好的企業(ye) 文化。

　　陶瓷企業(ye) 做減法，並不是簡單地砍掉一些品牌那麽(me) 簡單，而是應該通過做減法來為(wei) 下一步的“加法”準備資源，在分析核心競爭(zheng) 力的基礎上觀察行業(ye) 發展趨勢，把專(zhuan) 業(ye) 的事情交給專(zhuan) 業(ye) 的機構來做。對於(yu) 那些長期達不到預期的品牌或者長時間虧(kui) 損的品牌，雖然不能一概而論，但是大部分是應該砍掉的，這樣可以使企業(ye) 更專(zhuan) 注。

　　我們(men) 做減法，既要消減品牌，也要削減那些不擅長的領域，比如運輸、色釉料，更要剪除那些侵蝕企業(ye) 健康肌體(ti) 的“潛規則”。所有的發展都應該以健康為(wei) 基礎，體(ti) 型龐大不一定是健康，也可能是“虛胖”，結實、充滿活力的企業(ye) 才會(hui) 有發展前景。