機製僵化,責任缺失,市場壓力沒有在企業(ye) 內(nei) 部真正得到傳(chuan) 導;企業(ye) 地處偏遠,原材料、產(chan) 品兩(liang) 個(ge) 市場在外,產(chan) 品缺少特色——在剖析了虧(kui) 損的原因後,酒鋼集團公司痛定思痛,找到了扭虧(kui) 為(wei) 盈的秘訣:改革、創新。

 一年過去了,在步入2017年時,酒鋼集團公司的步履變得自信與(yu) 從(cong) 容:2016年,4萬(wan) 名酒鋼人砥礪前行,在產(chan) 量、銷售收入大幅減少,麵對2015年虧(kui) 損超過90億(yi) 元的情況下,實現了精彩逆轉,全年盈利20.3億(yi) 元,為(wei) 站在懸崖邊的企業(ye) 築起了一道“堤壩”,有效阻止了企業(ye) 滑向繼續虧(kui) 損。

 簡政放權,激發各主體(ti) 活力

 酒鋼集團原有的集團管控方式為(wei) 運營管控型,集團統管生產(chan) 調度、物資采購和產(chan) 品銷售,分、子公司主要負責生產(chan) 。隨著市場供需關(guan) 係發生逆轉,這一現狀帶來的問題越發突出,集團總部集權過度,分、子公司缺乏經營活力,缺少一股“拚勁兒(er) ”。

 痛點往往也是突破點。為(wei) 此,酒鋼集團大力實施簡政放權,重新界定集團總部與(yu) 分、子公司的職責權限。集團總部聚焦戰略規劃、產(chan) 權管理、資產(chan) 管理、預算管理、重要人事任免和風險防控六大關(guan) 鍵職能,將生產(chan) 管理、采購、銷售、進出口等權限,毫不保留地下放給了分、子公司。

“收下”經營權、管理權、購銷權等一係列“成人禮”,各分、子公司顯然不能躺在集團懷裏“等奶喝”,而是要“長大成人”擔重任,直麵市場闖天下。

 放權帶來了發展的活力。2016年,宏興(xing) 股份公司在“收權”的同時,為(wei) 基層各單位放權,全麵激發活力,經營局麵發生了明顯變化,實現了從(cong) 虧(kui) 損到盈利6.8億(yi) 元的華麗(li) 轉身。

 傳(chuan) 遞壓力,讓主體(ti) 責任“落地生根”

 改革釋放出的活力,也充分體(ti) 現在領導幹部身上。以往,酒鋼各分、子公司由集團管著“吃喝”,“哭窮”就“有奶喝”,造成很多管理團隊的帶頭人沒有憂患意識,缺乏幹事創業(ye) 的拚勁兒(er) 。

 2016年,為(wei) 應對嚴(yan) 峻形勢,完成大幅減虧(kui) 任務,酒鋼集團對經營業(ye) 績考核體(ti) 係進行了優(you) 化調整。集團對二級經營性單位負責人實施了經營責任風險抵押,考核指標為(wei) 集團公司下達的年度利潤目標。如果實現經營目標,集團給予主要負責人風險抵押金等額風險激勵;如果未實現經營目標,風險抵押金歸集團所有。

 這一“押”,讓領導幹部感受到了實實在在的“壓力”。而恰恰是這樣的壓力,轉變成了“想盡一切辦法”的動力,讓責任真正“落地生根”,結出“活力之果”。過去那些傳(chuan) 統的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、慢”行為(wei) 不見了蹤影,主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數據顯示,2016年,酒鋼集團納入經營責任風險抵押考核的23家單位中,全年完成風險抵押責任指標的有22家,完不成的僅(jin) 有1家。

 與(yu) 此同時,酒鋼集團圍繞勞動、人事、分配三項製度改革,積極探索員工職業(ye) 化從(cong) 業(ye) 、專(zhuan) 業(ye) 化管理的模式。試行中層經營管理人員分級管理,實行中層經營管理人員任期製和聘任製,在領導幹部空缺單位實施經營負責人職業(ye) 經理人式公開競聘,全年公開競聘19名成員單位經營負責人和部門業(ye) 務負責人,開辟了選人、用人的新途徑。

 此外,為(wei) 充分貼近市場,2016年,酒鋼集團組建成立了能源中心、物流中心等7個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 中心,明確了各中心功能定位,按照市場化要求運作,以增強企業(ye) 活力、實現國有資產(chan) 保值增值為(wei) 主要目標,依法獨立自主開展生產(chan) 經營活動。

 市場為(wei) 王，多措並舉(ju) 搶抓機遇

 隨著簡政放權的紅利釋放,各專(zhuan) 業(ye) 中心和分、子公司真正成為(wei) 市場主體(ti) ,學會(hui) 看市場“臉色”,搶抓市場機遇,集團上下“市場為(wei) 王”的理念日漸濃厚。

 宏興(xing) 股份公司建立產(chan) 銷研一體(ti) 化機製,結合市場積極開展經濟配料研究,合理調配經濟性資源,全年生鐵成本同比降低13%,優(you) 於(yu) 行業(ye) 平均7.3個(ge) 百分點;以效益最大化為(wei) 原則,靈活確定鐵水流向和軋線生產(chan) 組織模式,通過經濟配料實現增效約7000萬(wan) 元。

 東(dong) 興(xing) 鋁業(ye) 公司準確研判氧化鋁市場,在低價(jia) 位時擇機采購,並積極與(yu) 運輸部門溝通,2016年實現氧化鋁到貨340萬(wan) 噸,剔除運費後采購均價(jia) 為(wei) 1977元/噸,同比下降15%,低於(yu) 國內(nei) 市場現貨均價(jia) 66元/噸。同時,密切關(guan) 注市場變化,優(you) 化產(chan) 品流向,合理控製出貨節奏,全年銷售鋁液64.5萬(wan) 噸,同比提高26%。

 物流中心緊盯鐵路運輸政策動態,加強路企協調,同時與(yu) 各產(chan) 業(ye) 單位購銷部門充分配合,爭(zheng) 取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價(jia) 優(you) 惠政策,全年實現運費節支1.6億(yi) 元,同比增效7260萬(wan) 元,增幅為(wei) 84%。2016年,酒鋼集團自營的嘉策鐵路,運量首次達到500萬(wan) 噸,大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。

 算賬經營，積極降成本去產(chan) 能

 2016年,酒鋼集團堅持算賬經營、淡化規模的新策略,對現金流為(wei) 負、工藝技術落後和環保及能耗不達標的生產(chan) 線,以及市場過剩、效益低下的部分產(chan) 品,予以停產(chan) 限產(chan) 。截至目前,酒鋼已壓減生鐵產(chan) 能100萬(wan) 噸、粗鋼產(chan) 能140萬(wan) 噸,完成了省裏下達的去產(chan) 能任務。與(yu) 曆史最高產(chan) 量相比,酒鋼鋼鐵產(chan) 能已降低了近半。

 一年來,酒鋼集團全麵貫徹低成本和算賬經營的指導思想,把低成本製造貫穿於(yu) 采購、生產(chan) 等各個(ge) 環節,依靠管理提升和技術進步,深度挖掘全產(chan) 業(ye) 鏈降本增效潛力,降庫存,降費用,降成本。數據顯示,2016年,酒鋼集團生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。

 科技創新，增強抗風險能力

 要發展就必須要創新。為(wei) 此,2016年,酒鋼集團下大力氣通過科技創新優(you) 化產(chan) 品結構。成功研發高性能建築結構用鋼、汽車結構用高強鋼、橋梁用鋼、經濟型雙相不鏽鋼等產(chan) 品;創新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素,形成具有酒鋼獨立知識產(chan) 權的鋅鋁鎂合金產(chan) 品及其生產(chan) 技術,實現了我國此類產(chan) 品零的突破;馬氏體(ti) 不鏽鋼產(chan) 品質量得到進一步改善,每月穩定為(wei) 國內(nei) 最大的刀具生產(chan) 企業(ye) 供貨。2016年,酒鋼集團累計調整品種25種,高附加值產(chan) 品比例占到26.9%,實現新品創效6000萬(wan) 元。

 麵對資金異常緊張、發債(zhai) 受阻、融資困難的巨大壓力,酒鋼集團還進一步強化資金流管理,以收定支,量入為(wei) 出,從(cong) 緊預算,多渠道籌措資金,實現了128億(yi) 元到期債(zhai) 券的剛性兌(dui) 付,確保了公司資金安全。此外,加大應收賬款清欠力度,全年清欠應收賬款10億(yi) 元,降低了資金風險。並以預算管理為(wei) 核心,強化資金集中統管,實施票據池等多種管理手段,提高資金管控籌劃能力和利用效率,全年減少帶息負債(zhai) 規模50億(yi) 元,減少利息支出7.18億(yi) 元。大幅壓減各項費用,同比降低17.7億(yi) 元,降幅達16.2%。

 山重水複疑無路,柳暗花明又一村。酒鋼集團以改革和創新走出了險境,也為(wei) 企業(ye) 未來發展開拓了一片新天地。